당신이 스티브 잡스라서 소비자의 성향과 예상할 수 없는 잠재 고객의 욕구에 대해 신묘한 통찰력을 가지고 있다면, 개발 중인 제품을 극적으로 바꾸거나, 제품에 추가할 새로운 기능을 오직 당신의 직감에 근거하여 결정할 수 있을 것입니다. 그러나 문제는 과연 "당신이 스티브 잡스인가?" 아니면 주제 파악 못 하고 멍청한 결정을 내리며 개발팀과 제품을 오히려 망치는 관리자인가 하는 점입니다.
영화감독인 케빈 스미스는 2002년 자신의 DVD "케빈 스미스와의 저녁"에서 이에 대해 좋은 이야기를 했습니다. 이 영상에서 슈퍼맨 리턴즈의 대본을 쓰는 과정에서 그가 책임 프로듀서인 존 피터스와 어떻게 일했는지 이야기합니다. 이 영상에서 케빈 스미스는 제가 흔하게 마주치는 문제를 잘 묘사하고 있는데 그 문제는: 선임 프로듀서가 제품 기획에 뛰어들어서는, 어처구니 없이 비용만 잔뜩 발생하는 수정을 지시하고, 아무 근거 없는 이러한 수정이 때때로 제품 자체를 박살 내며 팀의 사기를 송두리째 꺾어버리는 문제입니다.
이 문제에 대해 더 깊이 들어가기 전에, 제가 앞서 말한 "케빈 스미스와의 저녁"을 꼭 감상하도록 권장합니다.
전 Gynga, Kabam, GREE를 비롯하여 수많은 모바일 게임회사의 직원들로부터 이와 같은 일이 업계에 만연한 현상이라는 이야기를 들었습니다.
아래는 제가 종종 들었던 "거대 거미"를 요청하는 몇몇 사례입니다.
아트 디렉터가 되고 싶어:
어떤 관리자는 갑작스럽게 AD를 무시하고는 다음과 같은 결단을 내립니다: "이 게임은 X와 비슷하게 만들어야 합니다!" X는 클래시 오브 클랜, 엄청 사실적인 아트 스타일 등 게임 플레이와 목표 고객층과는 전혀 어울리지 않는 그 무언가 일 수 있습니다. 보기 좋아질 것이라는 말 이외에 다른 설명은 주어지지 않습니다. 이로 인해 프로젝트에 발생하는 추가 비용이나 아트가 어떻게 바뀔 것인지에 대한 사전평가는 전혀 이루어지지 않습니다.
눈에 보이는건 뭐든지 쫓기:
경영진은 새롭고 유쾌한 유행 쫓기를 정말 좋아합니다. 새로운 히트 게임이 있을 때마다 어떤 관리자들은 개발팀에 방문하여 다음과 같이 발표합니다: "최근에 출시한 X에는 Y라는 피쳐가 있잖아! 우리도 Y를 추가해야 돼." 올해는 클래시 로얄에 대한 이야기를 많이 들었죠?
우리는 한다! 도입! 애자일 혹은 "Tool X":
"당신 팀에는 애자일을 적용해야 됩니다! 설명하려면 복잡하니 그냥 시키는 대로 하세요." 다른 곳에서 X를 사용하고 있으니 당신도 X를 사용하세요.
관리자가 프로세스나 도구를 추천했다면, 실제 적용 여부는 프로젝트의 팀의 상황을 고려하여 신중히 생각해야 합니다.
엄마 친구 아들:
어떤 관리자들은 다른 게임 프로젝트에서 겪은 제한된 경험으로부터 극적인 결론을 내고, 이를 모든 프로젝트에 반영하려 합니다. "팀 X에서는 Y를 했는데 당신들은 왜 안 해?" 또 다른 예로 관리자들이 과거 프로젝트에서 개발자를 잔뜩 고용했거나, 해고했다는 이유로 새로운 게임의 기술 인프라는 전혀 고려하지 않은 채 똑같은 행동을 반복하는 경우입니다.
게임 회사 직원들을 위한 충고
모바일 퍼블리셔에서 일하는 임원으로서, 저는 우리 회사에서 맡은 게임들의 품질을 향상시키도록 도움을 주는 책임을 맡고 있습니다. 팀과 협업할 때 저는 스스로에게 다음과 같은 질문을 합니다: "나는 스티브 잡스인가 혹은 존 피터스-슈퍼맨vs거대 거미 주장-인가?"대부분의 관리자들은 둘 다 아닙니다. 저 또한 제가 스티브 잡스가 아니라는 사실을 잘 알고 있습니다. 물론 저는 대체로 제가 업무에 도움이 되는 사람이며, 존 피터스처럼 미친 사람은 아니라고 생각합니다.
저는 과거에 종종 목소리 크고 논쟁을 좋아하는 관리자들이 자신도 이해하지 못하는 주장을 지껄이며 거대한 변화를 개발팀에 강요하며, 파괴적으로 깔아뭉개 버리는 모습을 보아왔습니다.
이 상황을 당신은 어떻게 대처해야 할까요?
팀으로써 / 리드 기획자로써:
잘못된 비전을 가진 관리자가 당신의 프로젝트를 부숴버리는데 가만히 앉아 있을 겁니까? 아니면 당신의 비전을 지키기 위해 싸울 겁니까? "의사 결정자"의 권한을 무시하라는 게 아니라, 결정을 내리기 전까지는 얌전히 있지 말고 프로젝트를 지키기 위해 필사적으로 싸우라는 겁니다.
또한 누가 의사 결정자인지 명확히 하세요. 당신인가요? 아니라면 할 말은 하고, 결정이 내려지면 입 다물고 의사 결정자를 따르세요. 한편으로 의사 결정자가 누구인지 확실치 않거나, 잘못된 사람이 의사 결정자라면 조직의 구조에 문제가 있는 겁니다. 프로젝트의 중대한 결정에 대해서는 "2명의 책임자 문제"를 피하고 결단이 필요한 문제들에 대해서 누가 결정을 내리는지 명백해야 합니다. 제 이야기가 잘 이해되지 않다면 아래의 링크들을 참고해 주세요.
2명의 책임자 문제: http://www.bhorowitz.com/management_debt
책임 범위:https://blog.asana.com/2014/12/workstyle-aors/
관리자로써:
프로젝트에 중대한 결정을 내릴 때, 우선적으로 따져봐야 할 가장 중요한 문제는 `올바른 조직과 의사 결정 구조를 갖추고 있는가?(위의 2가지 원칙 참조)` 혹은 `당신이 프로젝트를 이끌 권한을 가지고 있는가?` 입니다.
조직 구조상의 문제가 있나요? 인력 충원에 문제가 있나요? 아니면 빌어먹을 거대 거미를 제품에 포함시켜 자존감을 충족시키려는 자신의 헛된 망상이 문제인가요? 거울을 보고 곰곰이 생각해보세요.
"당신은 스티브 잡스일까요? 아니면 존 피터스-거대 거미 사나이- 일까요?"
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