슈퍼셀의 역삼각형 조직 구조: 관리는 줄이고, 성공을 늘리기

원문 Less management, more success: Inside Supercell's 'upside-down' organization

핀란드에 위치한 슈퍼셀은 클래시 오브 클랜, 클래시 로얄, 붐 비치, 그리고 헤이데이와 같은 모바일 게임들의 성공으로 명성을 떨치고 있습니다. 슈퍼셀의 2017년 매출액 $20억에, $8.1억 달러의(￦8,775억원) 순이익을 내었습니다.

슈퍼셀은 대부분의 기업들과는 다른 방식으로 운영하여 성공을 일궜습니다. 슈퍼셀의 조직은 "역삼각형" 구조로, 창조적인 사람들이 조직을 운영하고 관리자들은 방해가 되지 않도록 비켜주었습니다.

슈퍼셀의 CEO 일카 파나넨은 평범한 삼각형 조직구조로 운영되는 디지털 쵸콜릿과 같은 여러 기업에서 일해본 경험을 통해 기존의 성공한 기업들은 조직 구조 덕분에 성공하는 게 아니라, 이러한 조직 구조를 가졌음에도 불구하고 성공했다는 사실을 깨달았습니다.

슈퍼셀의 모델

슈퍼셀의 조직 구조를 간단히 요약하면 다음과 같습니다: 팀(혹은 셀)들은 10~17명의 게임 개발자로 구성되어 있고, 각자의 게임을 개발합니다.

개발팀은 경영진을 대상으로 한 마일스톤 회의나, 경영진이 주재하는 허들 따위로 회사에 존재가치를 증명하지 않습니다. 각 팀은 스스로 판단하여 진행 중이던 프로젝트를 중단하고 새로운 프로젝트를 시작할 수 있습니다. 의사결정 권한은 모두 게임을 만드는 팀이 가지고 있습니다.

GDC 2018에서 파나넨의 이야기입니다. "우리는 중앙 집권화된 의사 결정이 없습니다. 모든 팀은 일하는 각자의 방식이 있습니다." 그는 디지털 쵸콜릿에서 여러 프로젝트를 진행하면서, 성공하는 게임은 유난할 정도로 함께 잘 지내는 팀에서 나온다는 사실을 깨달았습니다; 또한 이런 게임들은 신기하게도 딱 맡는 시기에 출시하였습니다.(물론 여기에는 운의 힘이 컸습니다); 파나넨은 콕 집어 다음과 같이 말했습니다. "경영진이 게임에 덜 간섭할수록, 성공할 가능성은 더 높아집니다."

전통적 기업의 조직 구조 (via GDC Valut)

그럼 역삼각형 구조의 조직에서 경영진의 역할은 뭘까요? 우수한 팀을 구성하고, 그들이 최선을 다하여 성공에 이르를 수 있도록 지원하는 것입니다.

어떤 경우에는 경영진이 비켜주는 게 좋습니다. —좋은 의도를 가지고 있더라도, 경영진은 성공작이 꽃 피기 전에 고사시킬 수 있기 때문입니다. 파나넨은 클래시 로얄의 가능성을 보지 못 했다고 이야기했습니다. 그리고 클래시 로얄은 모바일뿐 아니라 전체 게임 시장을 통틀어 가장 큰 성공작 중 하나가 되었습니다.

"저는 클래시 로얄의 초기 프로토 타입을 좋게 보지 않았었습니다." 파나넨은 가마수트라 인터뷰에서 밝혔습니다. "저는 아주 늦게서야 클래시 로얄이 정말 훌륭한 게임이란 사실을 깨달았습니다." 저는 슈퍼셀의 존재 이유를 항상 다시 상기하곤 합니다. 우리는 세상에 있는 기업들과는 다른 기업를 만들기 위해 슈퍼셀을 설립했습니다.

개발자들이 주도한 의사 결정의 또 다른 사례는 붐비치입니다. 붐비치 또한 내부에서는 회의적인 시각이 많았었습니다.

붐비치 개발 중, 슈퍼셀의 모든 개발팀 리더들이 모안 회의에서, 단 한 명을 제외한 모든 리더들이 붐비치의 개발을 중단하는 게 좋겠다고 의견을 모았습니다. 반대한 그 한 명은 붐비치 개발팀의 리더였습니다.

"경영진이 게임에 덜 간섭할 수록, 성공할 가능성은 더 높아집니다." 

이토록 통렬한 비판과, 회사내 만장일치의 회의론에도 불구하고 붐비치팀은 계속 개발을 이어갔고, 결국 붐비치는 슈퍼셀의 또 다른 성공작이 되었습니다.

누군가 나서서 '이렇게 합시다.'라고 말한다면, 다른 사람들의 의견에 신경을 쓰지 않을 수 없게 됩니다. 설령 붐비치의 경우처럼 의견이 한쪽으로 모이더라도, 파나넨이 중요하게 생각했던 건 슈퍼셀의 기업 문화를 지키는 것이었습니다. 그 문화는 개발팀의 수장이 프로젝트의 지속여부를 결정할 수 있도록 전적으로 맡기는 것입니다.

"의사 결정을 하는 방법의 선택지는 두 가지입니다." 파나넨이 말했습니다. "하나는 다수결에 의해 결정하는 겁니다. 만약에 10명 중 9명이 동의하면 프로젝트를 중단하는 거지요. 그러한 방식도 충분히 타당성이 있습니다. 사업적 관점에서 보면 어쩌면 가장 합리적인 의사결정 방법이라 볼 수 있지요."

"하지만 설령 사업적으로는 맞는 의사결정이라 할지라도, 그 같은 방법을 도입하면 우리가 지불해야 하는 대가는 조직 문화입니다. 다수결로 의사결정을 한다면, 모든 사원이 독립성과 책임감을 가지며 근무하는 문화를 유지할 수 없습니다."

슈퍼셀의 조직 구조 (via GDC Valut)

그는 장기적인 관점에서 상황을 바라보았습니다: 5년에서 10년이 지나면, 하나의 게임이 실패였느냐는 중요하지 않습니다. 하지만 창작자들이 그 과정에서 무언가를 배우고, 그러한 문화가 보존되어 이어지면 결국 성공이 따라온다는 것입니다.

"우리가 사용하는 또 다른 방법은, 우리가 보기엔 개발팀이 하는 일이 실패할 것이 예상되더라도, 스스로의 방식으로 부딪혀 보도록 내버려 두는 것 입니다. 최소한 그 과정에서 배움을 얻을 것이고, 더 중요한 것은 슈퍼셀의 문화를 지키는 것 입니다.

헤이데이의 리더였던 Touko Tahkokallio는 다른 인터뷰에서 헤이데이 팀이 게임 아이디어를 기반으로 형성되지 않았다고 밝혔습니다. 튼튼한 팀을 만드는 게 최우선입니다. "우리는 우선 팀을 결성하여, 구성원들간 협업이 잘 이루어지는지를 확인합니다. 그다음에 구성원들이 스스로 하고싶은 일을 결정합니다. 팀이 우선이고 아이디어는 다음입니다. 이 순서를 뒤집으면 안 됩니다."

독립성과 책임감은 의무감으로 이어지게 됩니다. 파나넨은 이로 인해 곧 개인과 팀이 중압감을 느끼는 상황이 조성되게 된다고 말했습니다.

각 팀은 성공의 공로도 인정받을 수 있지만, 실패에 대한 책임도 지게 됩니다. 이로 인한 중압감이 슈퍼셀의 조직구조가 가지는 약점이지만, 이 중압감은 이런 조직 구조의 당연한 부산물로 볼 수 있습니다.

팀이 우선이고 아이디어는 다음입니다. 이 순서를 뒤집으면 안 됩니다."

파나넨이 말하는 슈퍼셀의 조직 구조에서 해결하기 어려운 또 다른 문제는, 팀의 규모가 작기 때문에 업무 부담이 과중할 수 있다는 점입니다. 10~17명이 감당할 수 있는 업무량에는 한계가 있습니다.

슈퍼셀은 창조적 팀들이 각자 결정을 내리며 큰 성공을 거두었지만, 그럼에도 불구하고 여전히 전통적인 관리 중심의 조직 구조로 회귀하려는 유혹이 있습니다. 파나넨은 슈퍼셀의 사례를 본받고 싶은 개발사라면 반드시 그러한 유혹을 극복해야 한다고 말합니다.

"전통적인 조직 구조가 호시탐탐 다시 회사를 장악할 기회를 노릴 것입니다. 당신은 조직이 그렇게 회귀하려는 유혹에 끊임없이 맞서 싸워야 합니다." 파나넨이 말했습니다. "신기한 사실은... 당신이 성공하면 성공할수록 전통적 방식으로 회귀하려는 유혹에 맞서 싸우기 더 어려워진다는 점입니다."